疫情結束後，許多曾居家辦公的員工以為，自己至少可以每週保留幾天的遠程工作安排。然而時至今日，美國有三分之一的公司已強制所有員工全面返崗，並 禁止 了遠程和混合辦公模式。

一些管理者聲稱，堅持全面到崗是為了提升工作效率——儘管有 明確的證據 表明它 並 不能 。還有人宣稱這關乎協作、創造力或企業文化。我們 最新的研究 揭示，反對任何形式的居家辦公更可能完全是由另一種因素驅動：自負。

具體到個別情況，團隊面對面工作或許確實有充分理由。但總體而言，命令員工全職回辦公室實際上是一種權力和地位的展示。這是那些具有自戀人格特質的領導者慣用的典型策略。他們把任何形式的遠程辦公都視為對自己權威和受人崇拜地位的威脅。他們渴望在辦公室裡被奉為神明。

過去六年裡，我們一直在 研究 ，為什麼有些領導者繼續支持遠程辦公，另一些人則堅決反對。我們對數千名高管、中層經理和基層主管的各種人格特質展開了調查。後來，當我們詢問他們對混合辦公和遠程辦公的態度時，他們的答案與其對員工的信任程度、對人際往來的偏好程度均無明顯相關。唯一能夠持續預測其反對遠程辦公的特質是自戀——即以自我為中心、自以為是的傾向。領導者對自己的評價越高，他們就越渴望權力和地位，也越支持強制返崗令。

這一規律同樣適用於《財富》500強企業的首席執行官群體。由於無法直接測定他們的自我膨脹程度，我們轉而衡量此前 眾多研究 已確認為自戀可靠替代指標的若干因素：薪酬水平、公司年報中的簽名大小和照片大小。（當然，首席執行官未必會親自過問版式設計，但下屬必須揣摩上意，弄清什麼能讓老闆滿意。）拿著遠超常人的薪酬、塑造遠超常人的形象，傳遞的是一種直接來自《王牌播報員》主角榮恩·勃艮第式的信號：我可是個大人物。我們發現，首席執行官在這一指數上的得分越高，就越傾向於通過兼任本公司董事長、加入其他公司董事會等方式來謀求權力與地位，而在疫情最初兩年裡，對遠程和混合辦公發表負面言論最多的也是這些人。

自戀型人格特質與要求員工全職到崗之間的關聯絕非偶然，而是一種因果關係。在一項 實驗 中，我們引導管理者思考，史提夫·賈伯斯在蘋果、拉里·埃里森在甲骨文擔任首席執行官時，強勢張揚的自我在其成功中所起到的作用。參與這一練習之後，這些管理者反對遠程辦公的傾向明顯上升。

這並非說每個拒絕遠程工作的領導者都是自大狂。影響工作場所靈活政策的因素有很多。但我們的數據確實表明，總體而言，自我中心的領導者很難接受員工可以自主選擇工作地點這一想法。心理學家早已指出，自戀就像毒品——讓人渴望 源源不斷 的關注和認可。而遠程工作恰恰切斷了領導者獲得這種「供給」的途徑。

當員工不在辦公室時，領導者更難發號施令和實施控制。他們無法站在格子間旁邊施壓，也無法通過摔門來震懾別人；他們無法通過把人召集到會議室、拍桌子來彰顯權威；甚至連用眼神盯著別人施壓的機會都沒有了。

遠程辦公也讓領導者無法沉浸在員工的敬仰之中。他們不再是角落辦公室裡最顯眼的人物，而是螢幕上一排平等小方框中的一個。在線上，他們得到的不是全神貫注的傾聽，而是倦態、疲憊，以及來自伴侶、孩子和寵物的打擾。他們得到的不是即時的滿足感，而是卡頓的表情和延遲的回覆。員工在Slack上的阿諛奉承效果終究比不上面對面的恭維。

自我中心的領導者往往會通過進一步收緊控制來應對這些威脅。他們宣稱，員工在家是在「偷懶」，而不是「居家辦公」。他們威脅要解僱那些不是每天到崗的人。

大量嚴謹的證據表明，強迫員工每天回辦公室會適得其反。對 450多家公司 和 300多萬名員工 的研究顯示，返崗令並不能提高財務回報。它只會促使明星員工離職、降低留任員工的滿意度，並嚇退新人才加入。在 科技公司 和 非營利組織 所做的實驗表明，允許員工每週有一部分時間居家辦公可以提高幸福感，並將離職率降低三分之一，而且不會損害績效。在許多情況下，這些員工甚至 完成了更多工作 ， 因為 他們不用花時間通勤，也不會被辦公室裡的各種干擾分心。

靈活辦公政策的益處也是有限度的。研究 表明 ，每週居家辦公超過一半時間可能導致社交隔離——難以建立人際聯結和培育企業文化。同時，促進創意碰撞、非正式學習和師徒指導也變得更加困難。但實現這些目標 並不需要 每週五天都在辦公室。事實上， 研究發現 ，當人們每週有部分時間居家辦公時，協作與創造力反而達到最佳狀態——他們可以用一兩天的居家辦公專注於深度個人工作，將其餘時間留給溝通與集體解決問題。大量研究也已充分 證明 ，過度的集體性相處容易滋生群體思維（更不用說病菌傳播）。適度 保持距離 反而能激發更具創新性的想法，促成更明智的決策。

混合辦公對領導者確實提出了新的挑戰。通過錄製的影片傳遞鼓舞人心的信息、在數字白板上主持頭腦風暴都不是什麼輕鬆的事。但如果想在一個日益靈活的世界中保持競爭優勢，領導者就必須放下自我，學會遠程管理的藝術。證據支持以下幾條基本原則。

第一，協調很重要。團隊需要 設定「共同到崗日」 ，尤其對於歡迎新員工和指導初級員工至關重要。在微軟，入職初期每月至少與直屬上司和團隊共處幾天的新員工，對早期工作體驗的 滿意度更高 ，進而在接下來一年半內更傾向於留任。

第二，強度勝於頻率。軟體公司Atlassian發現，相比每天辛苦通勤到辦公室，與團隊一起參加經過精心設計的季度聚會、共處幾天 更能 增強聯繫感和歸屬感。

第三，混合辦公並非「一刀切」。不同工作需要不同程度的面對面交流；不同人也是如此。例如，工作靈活性對於 吸引 和 留住 女性員工尤其重要。如果員工的工作方式更像籃球隊，需要不斷傳球配合，那麼他們就需要更多聚在一起；如果更像體操隊，每個人負責自己的項目，那麼面對面時間的需求就沒那麼高。（這也解釋了為什麼完全遠程的團隊在申請新專利方面 表現欠佳 ，而專利審查員在能夠自由選擇工作地點時 工作效率 反而更高。）

第四，大多數人 更在乎 什麼時候工作，而不是在哪裡工作。如果他們可以自己選擇工作時間，那麼他們通常更願意接受由領導來決定工作地點。

組織政策不應該是領導者的「面子工程」。領導者的責任不是讓世界來適應他們的需求，而是適應世界的需求——即使這意味著要學著在沒有現場觀眾帶來的興奮感的情況下生活。